+ ПЕРЕМЕНЫ К ЛУЧШЕМУ
Если Вы не получаете того, что хотите, значит что-то не знаете или не то делаете
Если Вы не получаете того, что хотите, значит что-то не знаете или не то делаете
Оставляйте заявку на сайте и бесплатно скачивайте пример прототипа построения
Бизнес Модели (Размер PDF - 123 Кб.)
Бизнес Модели (Размер PDF - 123 Кб.)
+ ПОНЯТНЫЙ ПЛАН
Метрики успеха-аттестации коллектива и переход его к команде
Метрики успеха-аттестации коллектива и переход его к команде
маржинальной прибыли как оценка продуктивности команды за неделю!
Звоните в рабочее время
с 8:00 до 20:00 по МСК
с 8:00 до 20:00 по МСК
Автор технологии
Игорь Гурков
МОСКВА
Адрес офиса:
Москва-Сити, Пресненская наб., 12
Москва-Сити, Пресненская наб., 12
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
Адрес офиса:
Проспект Обуховской Обороны, 86к
Проспект Обуховской Обороны, 86к
УВЕЛИЧЕНИЕ
ПОМОГАЕМ РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС
Управление средой для развития и масштабирования талантов и освоения рыночного потенциала
Суетитесь или эффективно управляете трендом скорости роста продуктивности?
Что Вам больше откликается: гиперопека и научения или договоренности и достижения
Сотрудники Вас боятся или боятся подвести?
Если в компании существует необходимость роста и Вы хотите:
Чтобы Ваша компания была оцифрована и показывала еженедельную динамику роста
Быть вне операционный деятельности и еженедельно сверять результаты движения к целям
Стимулировать вознаграждение персонала, исходя из результатов, и увеличивать их динамику
Чтобы каждый из сотрудников стремился проявлять инициативу и активно работать в команде
Создать огромный поток из инвесторов, которые готовы вложиться в развитие или приобрести компанию
Чтобы в компании выстраивалась очередь из желаемых и только целевых клиентов
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Оставить заявку
НАЧНИТЕ
ПУТЬ РАЗВИТИЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ ВМЕСТЕ С НАМИ УЖЕ СЕГОДНЯ!
Бесплатная консультация позволит посмотреть, где и как необходимо внести корректировки, какие мероприятия необходимо провести, чтобы получить сценарий роста и усиления компании
Проектируем и внедряем изменения в бизнесах для достижения их желаемого роста
Каждый день мы раскрываем себя, узнаем все самое лучшее и берем новые цели, получаем удовольствие, энергию и восхищения наших желаемых клиентов
Как лебедь, рак и щука чуть не погубили компанию
Когда в компании два собственника, со временем это может принести проблемы. А если их три? А давайте добавим кризис. А если каждый из собственников-лидер и у каждого есть свой план по выходу из кризиса?
Именно, это сулит большие проблемы для бизнеса.
Так и получилось в прошлом году с одним продюсерским центром.
В компании три собственника, один из них инвестор, двое - в операционном управлении в качестве Генерального директора и Директора по производству.
Компания на протяжении нескольких лет находилась в переменчивом состоянии: то взлеты, то падения.
Генеральный директор то делал фокус на продвижение и продажи - появлялись вопросы к выполнению проектов. То переключался на налаживание производства - и проседало получение новых заказов.
Кадровые решения только приводили к значительному расширению команды, при этом планы не выполнялись, выручка почти не менялась, расходы продолжали расти.
Инвестору приходилось в очередной раз расширять объем финансирования проекта. Плюс не отпускали амбиции и появляющиеся возможности и первые заявки с зарубежных рынков - а это уже другие масштабы даже за счет Х5-10 сумм чеков за аналогичные услуги.
Для этого Генеральному директору необходимо было все больше переключаться на иностранное направление.
Именно, это сулит большие проблемы для бизнеса.
Так и получилось в прошлом году с одним продюсерским центром.
В компании три собственника, один из них инвестор, двое - в операционном управлении в качестве Генерального директора и Директора по производству.
Компания на протяжении нескольких лет находилась в переменчивом состоянии: то взлеты, то падения.
Генеральный директор то делал фокус на продвижение и продажи - появлялись вопросы к выполнению проектов. То переключался на налаживание производства - и проседало получение новых заказов.
Кадровые решения только приводили к значительному расширению команды, при этом планы не выполнялись, выручка почти не менялась, расходы продолжали расти.
Инвестору приходилось в очередной раз расширять объем финансирования проекта. Плюс не отпускали амбиции и появляющиеся возможности и первые заявки с зарубежных рынков - а это уже другие масштабы даже за счет Х5-10 сумм чеков за аналогичные услуги.
Для этого Генеральному директору необходимо было все больше переключаться на иностранное направление.
В итоге нарастала напряженность между двумя управляющими собственниками. У каждого было своё понимание, куда двигаться и кому в какой роли дальше лучше выступать. Всё усугублялось отсутствием структуры распределения ответственности между персоналом и прозрачной системы вознаграждения, стимулирующей к росту бизнеса.
Все делали всё, а собственники занимались «помоганием», периодически заменяя друг друга. Кризис вскрыл проблемы и началась делёжка власти и споры, кто из них главный и почему. Пузырь готов был лопнуть в любой момент.
В июле ко мне обратился инвестор: поделился возникшими трудностями и спросил «Что с этим можно сделать?». Одно из предложений его партнеров было нанять операционного директора. Кстати, похожий путь они уже проходили - результат оказался отрицательным…
После диагностики компании, я порекомендовал попробовать другой путь — усилить технологию и продуктивность команды. Благо все собственники вели себя конструктивно и отреагировали положительно. С таким настроем мы приступили к работе.
Мы вместе поставили цель: обеспечить устойчивый и управляемый минимум Х2 рост продаж к декабрю на базе созданной прозрачной бизнес-модели (продвижение, продажи, продукты, персонал, финансы) и оптимального основного бизнес-процесса создания добавочной стоимости продукта.
Все делали всё, а собственники занимались «помоганием», периодически заменяя друг друга. Кризис вскрыл проблемы и началась делёжка власти и споры, кто из них главный и почему. Пузырь готов был лопнуть в любой момент.
В июле ко мне обратился инвестор: поделился возникшими трудностями и спросил «Что с этим можно сделать?». Одно из предложений его партнеров было нанять операционного директора. Кстати, похожий путь они уже проходили - результат оказался отрицательным…
После диагностики компании, я порекомендовал попробовать другой путь — усилить технологию и продуктивность команды. Благо все собственники вели себя конструктивно и отреагировали положительно. С таким настроем мы приступили к работе.
Мы вместе поставили цель: обеспечить устойчивый и управляемый минимум Х2 рост продаж к декабрю на базе созданной прозрачной бизнес-модели (продвижение, продажи, продукты, персонал, финансы) и оптимального основного бизнес-процесса создания добавочной стоимости продукта.
01
Кейс
Задачи проекта:
+ Организовать управление и развитие проекта на базе оцифрованной бизнес-модели (в компании уже стоял и как-то использовался 1С-Битрикс 24, поэтому мы взялись за его усиление).
+ Обеспечить еженедельную оценку и анализ динамики показателей проекта и выработку инициатив по их улучшениям.
+ Дойти и поддерживать динамику продаж 5% в неделю.
-04-
-06-
-07-
-10-
-01-
ИТОГ:
Первые ожидаемые результаты были достигнуты досрочно - уже к осени!
Поэтому у собственников был вариант либо и далее двигаться в интенсивном формате, наращивая динамику, либо взять паузу, чтобы самостоятельно закрепить достижения и адаптироваться к внедренной технологии.
Они пошли по второму пути, чтобы позже снова вернуться к совместной работе для обеспечения Х-роста компании.
Поэтому у собственников был вариант либо и далее двигаться в интенсивном формате, наращивая динамику, либо взять паузу, чтобы самостоятельно закрепить достижения и адаптироваться к внедренной технологии.
Они пошли по второму пути, чтобы позже снова вернуться к совместной работе для обеспечения Х-роста компании.
По итогам 6 недель работы мы получили в августе х2 рост по выручке, также обновив и оптимизировав команду.
Благодаря внедренной технологии обмена достижениями, сотрудники лучше стали понимать свои роли в каждой сделке и делиться достижениями, для роста скорости и вероятности перемещения клиента по воронке, от этапа новой сделки до закрытия ее в успешную.
Персонал подготовлен к переходу на долевую систему вознаграждения с привязкой к его вкладу (в рамках конкретной роли) в рост компании.
-11-
В рамках основного бизнес-процесса создания добавочной стоимости продукта выявлены и более четко распределены роли в привязкой к каждом этапу.
Созданы возможности для ведения управления денежными средствами через сделки, с привязкой к конкретным этапам и контрагентам.
Запущена работа сотрудников по ведению, отслеживанию и оптимизации основного бизнес-процесса через привязку задач прохождения каждого этапа к срокам и ответственным.
Сформирована матрица товаров с кратким описанием, местом каждого в «паровозе товаров», указанием плановой цены, себестоимости, а также ответственных за товар.
В ходе переговоров как с новыми, так и старыми клиентами, начала внедряться технология работы с клиентами:
- фокусируясь в первую очередь на более ранних продуктах «продуктового паровоза»,
- проводя идентификации потребностей клиентов с 3+ контактными лицами и на базе этого написание и согласование ТЗ.
Введены и заполнены в учете на 80% данные показателей, характеризующих еженедельную динамику компании: факт по закрытым сделкам, текущим и перспективным в разрезе выручки, маржи, ответственных за сделки, исполнителей (ответственных за товары), каналов и источников появления клиентов, их рынков и отраслей, направлений деятельности (производство, услуги, торговля), рейтингов и приоритетов, товаров, этапов воронки...
На еженедельной основе внедрено с сотрудниками подведение итогов недели - для выявления лидеров по ролям, факторов успеха и формирования планов по росту на следующую неделю.
-09-
На ежедневной основе введено с сотрудниками подведение итогов дня — для сбора достижений и их драйверов, источников восхищений и инициатив по росту удовольствия.
Проведена серия групповых сессий с тремя собственниками, по итогам которых:
- сформировано единое видение, сила и приоритеты в отношении бизнес-модели компании
- описан оптимальный основной бизнес-процесс создания добавочной стоимости продукта, определены результаты перехода и ответственные роли на каждом этапе
- согласована новая система вознаграждения с привязкой к вкладу в рост компании.
-08-
-05-
-03-
-02-
За это время:
Роддом Талантов или как перестать нанимать новых сотрудников
После наступления февральских событий встали продажи по Б2Б-каналу. При этом по маркетплейсам они продолжали уверенный рост от месяца к месяцу.
При первичной диагностике выяснилось, что для формирования выводов о привлекательности ее бизнес-модели и гипотез по росту - в компании фактически отсутствует или частично доступна информация (по продуктам, регионам, типам и размеру клиентов, среднему чеку, частоте сделок, ассортименту по клиентам, конкурентам по сделкам, кто из сотрудников круче, какие каналы и источники как работают, на каких этапах воронки скапливаются сделки, причинах потери клиентов, причинах потребности клиентов в продукции, маржинальности продуктов, какие инициативы поступают от сотрудников, как они реализовываются и насколько влияют на рост, динамике вознаграждения персонала с привязкой к росту результатов их влияния, конверсии лидов в сделки, какая категория продуктов показывает рост на рынке, скорости введения новой продукции, обратной связи от рынка, количестве остатков на складе, их стоимости, оборачиваемости).
При первичной диагностике выяснилось, что для формирования выводов о привлекательности ее бизнес-модели и гипотез по росту - в компании фактически отсутствует или частично доступна информация (по продуктам, регионам, типам и размеру клиентов, среднему чеку, частоте сделок, ассортименту по клиентам, конкурентам по сделкам, кто из сотрудников круче, какие каналы и источники как работают, на каких этапах воронки скапливаются сделки, причинах потери клиентов, причинах потребности клиентов в продукции, маржинальности продуктов, какие инициативы поступают от сотрудников, как они реализовываются и насколько влияют на рост, динамике вознаграждения персонала с привязкой к росту результатов их влияния, конверсии лидов в сделки, какая категория продуктов показывает рост на рынке, скорости введения новой продукции, обратной связи от рынка, количестве остатков на складе, их стоимости, оборачиваемости).
02
Кейс
Результаты в рамках 6-ти недельного спринта в результате:
Доход на вложенный руб. составил 200% за 1 месяц, или 2400% годовых, или 24 руб. на вложенный 1 руб.
- один из сотрудников за 1 месяц получил свой 5-ти месячный доход - при 4-х часовой загрузке в день, да еще и почти все время в удаленном формате .. остальные сотрудники показали рост дохода х2-х3
- получен рекорд по продажам в несезон
- сделали х5 рост продаж к минимальным ожиданиям от теста
- сделали х2 по росту продаж к предыдущему месяцу
- в итоге инвестором вложен Х млн руб, а за 1 месяц активной фазы проекта получено дополнительной маржинальной прибыли в 2х млн руб.
Доход на вложенный руб. составил 200% за 1 месяц, или 2400% годовых, или 24 руб. на вложенный 1 руб.
Шаги к достижениям:
-02-
В рамках первого проекта по росту бизнеса спроектирована система получения и обработки заказов.
-08-
Под нее подобрана и внедрена автоматизированная система "Мой склад".
-03-
С командой допроектирована данная система в рамках 8-ми часовой страт сессии, где согласовали единое видение по бизнес-модели, основном бизнес-процессу (получения и обработки заказов), сформировали ожидания и требования к первому спринту (целевые сегменты и продукты, минимальные результаты MVP для успешности тестов, гипотезы, вознаграждение, максимальные сроки и бюджет, роли-рабочие места, ответственные).
-04-
Внедрена отчетность, позволяющая видеть динамику по выручке и марже в разрезе каналов, ассортимента, центров ответственности, типов и рейтингов клиентов, средние чеки, восхищения, требования и ожидания от клиентов, этапы воронки по клиентам и заказам, продуктивность персонала и инициативы в разрезах основного бизнес-процесса, вспомогательных бизнес-процессов, уделяемого времени и получаемой выгоды.
-09-
Внедрена отчетность, позволяющая видеть динамику по выручке и марже в разрезе каналов, ассортимента, центров ответственности, типов и рейтингов клиентов.
-05-
В рамках 6-ти недельного спринта по тестированию командного видения обеспечено ежедневное/еженедельное подведение итогов с командой («конкурс красоты» + факторы успеха + инициативы по росту) и еженедельное подведение итогов с клиентом-инвестором (достижения + факторы успеха + инициативы по росту).
-06-
С командой протестирована данная система: рабочее место по получению заказов; рабочие места по обработке заказов (прием и обработка заказа, сборка заказа, упаковка, отгрузка и доставка заказа).
-07-
Запущен и успешно протестирован новый канал получения клиентов.
Сформировано с собственником видение по текущему и целевому состоянию бизнеса, приоритезированы точки приложения усилий и гипотезы роста бизнеса.
-01-
Как мы спроектировали бизнес с нуля и подготовили его к тесту
Как мы для инвестора за 1,5 мес спроектировали новый уникальный образовательный ИТ-проект с эксклюзивным контентом, утвердили и подготовили его к тестированию MVP (минимально ожидаемый результат за максимально допустимый срок).
Заказчик-продуктолог обладал колоссальными возможностями в академической среде по созданию уникального ИТ-проекта. Для этого он обратился к знакомому инвестору из деловой среды для запуска нового бизнес-проекта. Стоял вопрос, кто бы мог все спроектировать, запустить, развить и продать стратегическому инвестору - для этих задач они в свою очередь пригласили меня
В проекте на стороне клиента было 4 человека: инвестор, его заместитель, заказчик (продуктолог) и помощник продуктолога.
От меня как менеджера проекта требовалось:
Этап 1. спроектировать с нуля новый бизнес и защитить перед инвестором,
Этап 2. далее запустить проект сначала в тестирование, а
Этап 3. далее (в случае успеха) в масштабирование и продажу стратегическому инвестору.
Заказчик-продуктолог обладал колоссальными возможностями в академической среде по созданию уникального ИТ-проекта. Для этого он обратился к знакомому инвестору из деловой среды для запуска нового бизнес-проекта. Стоял вопрос, кто бы мог все спроектировать, запустить, развить и продать стратегическому инвестору - для этих задач они в свою очередь пригласили меня
В проекте на стороне клиента было 4 человека: инвестор, его заместитель, заказчик (продуктолог) и помощник продуктолога.
От меня как менеджера проекта требовалось:
Этап 1. спроектировать с нуля новый бизнес и защитить перед инвестором,
Этап 2. далее запустить проект сначала в тестирование, а
Этап 3. далее (в случае успеха) в масштабирование и продажу стратегическому инвестору.
03
Кейс
В итоге, все было готово для перехода к тестированию спроектированной бизнес-модели.
К моменту защиты уже началась спец операция, и рынок онлайн образования нырнул сильно вниз …в связи с чем инвестором было принято решение повременить с его запуском до стабилизации ситуации.
К моменту защиты уже началась спец операция, и рынок онлайн образования нырнул сильно вниз …в связи с чем инвестором было принято решение повременить с его запуском до стабилизации ситуации.
Итак, мы в рамках Этапа 1 за 6 недель:
Сложили желаемое видение по проекту на 3 года; спроектировали под него бизнес-модель (продукты, клиенты, каналы продвижения, команда); построили финансовую модель на 1 пользователя и на проект в целом через 3 перспективы развития (MVP продукта, MVP системы, масштабирование и привлечение стратегического инвестора).
Шаг №1
Шаг №3
Определили для тестирования целевые сегменты и продукты, минимальные результаты (MVP) для успешности тестов, гипотезы, максимальные сроки и бюджет. При этом тестирование MVP продукта мы составили из 8 последовательных этапов-результатов, каждый со своими сроками, командой, ресурсами и бюджетом.
Само проведение тестирование мы проработали в нескольких сценариях (включая экономичный вариант) - в зависимости от привлекаемых команд, ресурсов, а также временных и финансовых ожиданий.
Само проведение тестирование мы проработали в нескольких сценариях (включая экономичный вариант) - в зависимости от привлекаемых команд, ресурсов, а также временных и финансовых ожиданий.
Определили целесообразность разработки собственной ИТ-платформы, использования или покупки имеющейся на рынке.
Шаг №2
Шаг №4
Защитили у инвестора бизнес-модель и финансовую модель, целесообразность разработки собственной ИТ- платформы, целевые сегменты и продукты, минимальные результаты (MVP) для успешности тестов, гипотезы, максимальные сроки и бюджет.
Почему работа с действующей командой лучше, чем новая кровь
Компания занимается инжиниринговыми услугами.
В начале февраля ко мне обратился собственник с задачей создать новый отдел продаж и подобрать в него сотрудников. У него к этому времени резко в несколько раз вырос поток лидов — в текущем составе они их не успевали переваривать.
В начале февраля ко мне обратился собственник с задачей создать новый отдел продаж и подобрать в него сотрудников. У него к этому времени резко в несколько раз вырос поток лидов — в текущем составе они их не успевали переваривать.
04
Кейс
В течение 2 недель мы готовили техническое задание, где прописали все договорённости и конечный результат, и мы начали работу:
Первый шаг
По итогам апреля:
Этапы воронки и условия перехода по каждому этапу
Проектирование основного бизнес-процесса добавленной стоимости продукта. От получения и обработки заявок до заключения договоров и выполнения работ по ним, расписав для каждого этапа воронки результаты, функции, роли, трудности и инициативы к ним, сроки.
-01-
Силами команды протестировали новую спроектированную систему в Битрикс-24:
Начали даже просить маркетологов сбавить ритм, а все равно заметная часть лидов прогорала из-за низкой скорости их обработки и подготовки коммерческих предложений.
Сделав оценку текущей ситуации, я предложил мой привычный подход к проектированию.
Сделав оценку текущей ситуации, я предложил мой привычный подход к проектированию.
Второй шаг
Следующим шагом обновили существующую воронку в Битрикс-24, за одно по ходу оптимизировав и отказавшись от отдельной воронки лидов, которая была избыточной на текущем витке развития компании.
Третий шаг
Настроили отчетность, чтобы видеть еженедельную динамику по компании: факт по закрытым сделкам, текущим и перспективным в разрезе выручки ответственных за сделки, исполнителей (ответственных за товары), каналы и источники появления клиентов, их рынков и отраслей, объектов, рейтингов и приоритетов продуктов, причин обращений и потерь клиентов, этапов воронки.
Это позволяло регулярно делать оценку и анализ, выявлять силу и давать инициативы по ее масштабированию
Это позволяло регулярно делать оценку и анализ, выявлять силу и давать инициативы по ее масштабированию
Эврика! Клиент увидел, что ему сейчас не нужны новые люди. В компании уже есть минимум 3 продавца, которые успешно с этой задачей могут справляться
Теперь все было готово, чтобы идти и тестировать командой новые спроектированные рабочие места, механизм распределения ответственности и взаимодействия между ними. Усиливать текущую команду часто эффективнее, чем подбирать, отбирать, адаптировать, обучать, аттестовывать и развивать новых сотрудников. На старте изменений свежая кровь чаще источник стресса, а не роста!
К этому времени как раз мы перешагнули известные февральские события и при данных обстоятельствах пошли запускать новый спринт. С середины марта запустили спринт по росту продаж.
К этому времени как раз мы перешагнули известные февральские события и при данных обстоятельствах пошли запускать новый спринт. С середины марта запустили спринт по росту продаж.
-02-
Свойства по сделкам (даты начала и закрытия, каналы и источники появления клиентов, их рынки и отрасли, объектов, рейтинги и приоритеты, продукты, причины обращений и потерь клиентов, задачи для перевода сделок на последующие этапы и др.)
-03-
Распределение ролей между участниками
Показали рост продаж в 1,5 раза и пришли к тому, что для дальнейшего роста продаж необходимо глубже разобраться в клиентах (типы клиентов и их более аргументированное рейтингование и приоритизация по стратегической важности и и частотности получения заказов; причины потребности в нас - почему не могут не покупать; роли и их приоритеты в группах принятия решений у клиентов).
В этот период по текущим лидгенщикам пошла серьёзная просадка - они уже не могли обеспечить приток новых клиентов на прежнем уровне… и нужно было срочно что-то решать и восстанавливать поток лидов
Сдав спринт по росту продаж, в мае перешли к следующему 2-х месячному спринту по росту лидов
Для усиления работы по получаемым лидам:
✓ Разработали и внедрили новую систему вознаграждения для ответственных за получение и обработку заказов
✓ Тестово с одним из сотрудников поработали глубже и создали индивидуальное ТЗ на его рост
✓ Тестово с одним из сотрудников поработали глубже и создали индивидуальное ТЗ на его рост
Далее нами было рекомендовано инвестору-собственнику для дальнейшего роста выручки и маржи не наращивать работу по лидгену (это все равно получалось как из пушки по воробьям) - сначала глубже разобраться и протестировать свое знание клиентов (типы клиентов и их более аргументированное рейтингование и приоритезацию по стратегической важности и и частотности получения от них заказов; причины потребности в нас - почему не могут не покупать; роли и их приоритеты в группах принятия решений у клиентов).
И только после тестирования делать более адресные УТП и продвижение по наиболее привлекательным типам клиентов и ролям в них. -также в параллель запустить работу по расширению ассортимента и выстраиванию продуктового паровоза, чтобы быстрее интегрироваться с клиентами на более мелких сделках и далее по цепочке проводить клиента к более стратегически значимым продуктам (для этого уже были готовы для теста первые новые продукты).
И только после тестирования делать более адресные УТП и продвижение по наиболее привлекательным типам клиентов и ролям в них. -также в параллель запустить работу по расширению ассортимента и выстраиванию продуктового паровоза, чтобы быстрее интегрироваться с клиентами на более мелких сделках и далее по цепочке проводить клиента к более стратегически значимым продуктам (для этого уже были готовы для теста первые новые продукты).
Однако сам инвестор-собственник, увидя динамику по лидам, успокоился от стресса выживания и начал жаловаться, что ему надо наращивать производственную команду для переваривания новых объемов … и решил не запускать пока новые спринт по росту понимания клиентов и выстраивания продаж под разные клиентские клиентские сегменты. Плюс собственник частично вернулся к старой модели управления через «командование», а не «развитие Талантов и их динамику в рамках занимаемых ролей»
Поэтому мы договорились на время дать ему возможность позаниматься развитием проекта самостоятельно.
При этом:
В сентябре стало видно, что снова началась просадка … и мы опять вернулись к переговорам по проектированию и запуску дальнейшего роста проекта.
Поэтому мы договорились на время дать ему возможность позаниматься развитием проекта самостоятельно.
При этом:
- Инерционно компания смогла добежать до нового рекорда по выручке по итогам августа, превысив предыдущий рекорд апреля в 1,5 раза и выйдя на Х2 по отношению к показателям февраля-марта
- Сотрудник, с кем было сложено индивидуальное ТЗ на его рост, по итогам августа сделал Х5 рост своего месячного дохода по отношению к апрелю.
В сентябре стало видно, что снова началась просадка … и мы опять вернулись к переговорам по проектированию и запуску дальнейшего роста проекта.
Ввели с командой:
Отчетность на базе заполненных анкет для выявления и раскрытия силы сотрудников, их фокуса внимания, факторов их успеха и инициатив по росту их продуктивности
-03-
Ежедневное заполнение анкет продуктивности каждого с указанием событий (трудности, достижения, инициативы по росту) и привязкой к ним драйверов-факторов успеха, ролей, бизнес-процессов, этапов воронки и потраченного времени
-02-
Ежедневное и еженедельное подведение итогов: трудности, достижения, инициативы по росту
-01-
✓ Подтянули продуктивность текущих поставщиков, перебрав с ними серию гипотез и сдвинув их фокус на канал, где пошел рост их вклада
✓ Для разных каналов подобрали, отобрали, сложили ТЗ и MVP (минимально ожидаемые результаты в максимально допустимый срок) и аттестовали из сотни новых поставщиков еще несколько, которые показали рост по своим каналам
✓ Для разных каналов подобрали, отобрали, сложили ТЗ и MVP (минимально ожидаемые результаты в максимально допустимый срок) и аттестовали из сотни новых поставщиков еще несколько, которые показали рост по своим каналам
Для этого:
✓ Сделали Х2 по лидам и вернули их обратно на прежний февральский уровень, когда все только начиналась
В результате по итогам июня:
Что Вы получите, работая со мной?
Выстраиваем и развиваем взаимодействие в команде по: выявлению и масштабированию Силы и Удовольствий. Переводим достижения в причины роста маржи и Развития Талантов. Выявляем возможности и последовательно их осваиваем и Монетизируем.
02.
Выбирая нас, получаете в помощь без выходных и перерывов на обед целую команду из специалистов с компетенциями во всех 7 бизнес-процессах (продвижение, продажи, продукт, финансы, персонал, стандартизация и автоматизация, технология)
03.
01.
Мой подход от возможного к действительному и от действительного к возможному. Договариваемся с Коллективом и создаем-развиваем команду Лидеров рынка. Упрощаем технологию работы и оптимизируем рабочие места, наполняем их смыслами и желанным вознаграждением.
Автор технологии
Игорь Гурков
Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас
ХОТИТЕ, найдем 5+ точек силы и роста, которые повлияют на ваш бизнес?
Игорь Гурков
Интерим-менеджер, создатель проекта «Технология роста»
В моем портфолио более 300 проектов по диагностике бизнес-процессов и 30 проектов внедрения изменений в бизнес-модель. Я постоянно нахожусь в поиске Талантов и проектов, на которые хочется потратить свою жизнь.
Параллельно еще с института кредитовал и инвестировал в проекты в области дошкольного образования и развлечений, фитнес-индустрии, оптовой и розничной торговли и др.
Параллельно еще с института кредитовал и инвестировал в проекты в области дошкольного образования и развлечений, фитнес-индустрии, оптовой и розничной торговли и др.
Корпоративного управления в банках и IT-компаниях
15
лет
С 2018 г в проектах для компаний малого и среднего бизнеса выступаю как Интерим-менеджер:
2. Далее:
-внедряю изменения в Бизнес-модели и Команды,
-тестирую гипотезы и развиваю через серию из 4-6-ти недельных спринтов для обеспечения х10 роста бизнеса
-внедряю изменения в Бизнес-модели и Команды,
-тестирую гипотезы и развиваю через серию из 4-6-ти недельных спринтов для обеспечения х10 роста бизнеса
1. Сначала
-анализирую Бизнес-модели и Команды
-проектирую изменения,
-выстраиваю серию из инвестиционных раундов для обеспечения х10 роста бизнеса
-анализирую Бизнес-модели и Команды
-проектирую изменения,
-выстраиваю серию из инвестиционных раундов для обеспечения х10 роста бизнеса
Ко мне обращаются инвесторы-собственники (директоры, финансисты и кадровики, а так же коммерческие директоры), когда нужно:
Получить значительный рост
х2 х5 х10
х2 х5 х10
Оценить инвест привлекательность проекта и найти инвестора
Определить необходимые действия по развитию
Построить бизнес-модель или усилить её
Увеличить продуктивность команды
Обо мне в разных источниках:
Авторские программы успешного роста
Оставьте заявку на бесплатную он-лайн встречу по сложению видения и сразу получите в подарок 10 инструментов Технологии Роста с пошаговым проектированием и внедрением изменений в компании.
Минимальный рост компании
200%
Часов продуктивной совместной работы
>600
Человек
в команде
в команде
10
Выявление и сбор достижений и инициатив
На ежедневной и еженедельной основе будем собирать достижения от команды, восхищения (от простоты и удовольствия раскрывать свои таланты) и инициативы по росту – для достижения минимальных ожидаемых результатов спринта
На ежедневной и еженедельной основе будем собирать достижения от команды, восхищения (от простоты и удовольствия раскрывать свои таланты) и инициативы по росту – для достижения минимальных ожидаемых результатов спринта
Программа
Спринт-проект
Закрытый клуб
У нас есть профессиональное закрытое сообщество, в котором вы сможете получить информацию для решения своих задач
У нас есть профессиональное закрытое сообщество, в котором вы сможете получить информацию для решения своих задач
Программа
Эдем
Проводим он-лайн и оффлайн мероприятия:
- Карта целей (видение) на 1 год по проектам
- Карта целей (видение) на 1 год по бизнес-модели
- Маржа как навигатор роста
- Защита проекта у инвестора ...
- Карта целей (видение) на 1 год по проектам
- Карта целей (видение) на 1 год по бизнес-модели
- Маржа как навигатор роста
- Защита проекта у инвестора ...
Программа
Мастер-Класс
Перевод бизнес-модели в финансовую модель
Оценим фактические данные бизнес-модели (продукты, клиенты, каналы привлечения и команда) в сделках,а так же сформируем гипотезы с приоритетами по ним, план шагов - чтобы протестировать получение минимального ожидаемого результата в максимально допустимый срок ...
Оценим фактические данные бизнес-модели (продукты, клиенты, каналы привлечения и команда) в сделках,а так же сформируем гипотезы с приоритетами по ним, план шагов - чтобы протестировать получение минимального ожидаемого результата в максимально допустимый срок ...
Программа
Финансовая модель
Видение заказчика
Совместно определим, какой «дом» строим и насколько это значимый проект для Вас. Детализируем бизнес-модель в части продуктов, клиентов, каналов привлечения ...
Совместно определим, какой «дом» строим и насколько это значимый проект для Вас. Детализируем бизнес-модель в части продуктов, клиентов, каналов привлечения ...
Программа
Бизнес модель
Программное обеспечение ERP/CRM
Соберем с ядра команды ожидания по функционалу ПО и дашбордам для удовлетворения смыслов с желаемой целевой аудиторией ...
Соберем с ядра команды ожидания по функционалу ПО и дашбордам для удовлетворения смыслов с желаемой целевой аудиторией ...
Программа
Настройка ПО
Видение команды
Получим видение каждого из членов ядра команды, детализируем их видение по бизнес-модели. В каждом блоке бизнес-модели расставим приоритеты по простоте роста и важности и укажем текущую твердость ...
Получим видение каждого из членов ядра команды, детализируем их видение по бизнес-модели. В каждом блоке бизнес-модели расставим приоритеты по простоте роста и важности и укажем текущую твердость ...
Программа
Генерация и отбор идей с командой
Подготовка к запуску спринт-проекта
Утвердим Видение пути команды на 1-3 года и усилим его привлекательность, + распределим роли в команде для последующей аттестации через спринт-проект. Утвердим основной бизнес-процесс получения и обработки заказов, результатов перехода по воронке ...
Утвердим Видение пути команды на 1-3 года и усилим его привлекательность, + распределим роли в команде для последующей аттестации через спринт-проект. Утвердим основной бизнес-процесс получения и обработки заказов, результатов перехода по воронке ...
Программа
Стратегическая сессия с командой
программа
МАСТЕР КЛАСС
Мастер-классы – Еженедельные офф-лайн мероприятия в Москве и Санкт-Петербурге
(2-4 часа, 5-10 человек, целый курс или по-отдельности):
1. Складываем бизнес-модель и гипотезы роста бизнеса,
2. Командная стратегическая сессия по составлению бизнес-модели и гипотез роста бизнеса,
3. Привлекательность продуктов и ассортимента,
4. Рост продаж и продажников,
5. Коллектив или команда,
6. Маржинальная прибыль как навигатор для команды,
7. Инвестиционная привлекательность проекта,
8. Видение Х10+путь (10 лет)
(2-4 часа, 5-10 человек, целый курс или по-отдельности):
1. Складываем бизнес-модель и гипотезы роста бизнеса,
2. Командная стратегическая сессия по составлению бизнес-модели и гипотез роста бизнеса,
3. Привлекательность продуктов и ассортимента,
4. Рост продаж и продажников,
5. Коллектив или команда,
6. Маржинальная прибыль как навигатор для команды,
7. Инвестиционная привлекательность проекта,
8. Видение Х10+путь (10 лет)
программа
ГЕНЕРАЦИЯ И ОТБОР ИДЕЙ С КОМАНДОЙ
В ходе сбора данных получим видение каждого из членов ядра команды, «какой дом» строим. Детализируем их видение по бизнес-модели в части продуктов, клиентов, каналов привлечения и команды.
В каждом блоке бизнес-модели расставим приоритеты по простоте роста и важности и укажем текущую твердость, так же обозначим минимальный ожидаемый результат в максимально допустимый срок (1-3 месяца), подтверждающий наши первые успехи на пути к поставленным целям.
Определим и обозначим с каждым из членов ядра команды этапы основного бизнес-процесса получения и обработки заказов, трудности, роли и систему вознаграждения по ним.
В каждом блоке бизнес-модели расставим приоритеты по простоте роста и важности и укажем текущую твердость, так же обозначим минимальный ожидаемый результат в максимально допустимый срок (1-3 месяца), подтверждающий наши первые успехи на пути к поставленным целям.
Определим и обозначим с каждым из членов ядра команды этапы основного бизнес-процесса получения и обработки заказов, трудности, роли и систему вознаграждения по ним.
программа
БИЗНЕС МОДЕЛЬ
Определим «какой дом» строим и насколько значимый этот проект для Вас. Детализируем бизнес-модель в части продуктов, клиентов, каналов привлечения и команды.
В каждом блоке бизнес-модели расставим приоритеты по простоте роста и важности и укажем текущую твердость. Обозначим минимально ожидаемый результат в максимально допустимый срок (1-3 месяца), подтверждающий наши первые успехи на пути к поставленным целям. Обозначим, как еженедельно будем измерять продуктивность членов команды в их ролях.
В каждом блоке бизнес-модели расставим приоритеты по простоте роста и важности и укажем текущую твердость. Обозначим минимально ожидаемый результат в максимально допустимый срок (1-3 месяца), подтверждающий наши первые успехи на пути к поставленным целям. Обозначим, как еженедельно будем измерять продуктивность членов команды в их ролях.
программа
ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ
Оценим фактические данные бизнес-модели (продукты, клиенты, каналы привлечения и команда) в сделках. Переложим приоритетные направления бизнес-модели на финансовую модель и дополним данными и показателями.
Определим привлекательность проекта как по центрам ответственности (блокам бизнес-модели), так и в целом + сформируем гипотезы с приоритетами по ним, план шагов под приоритетные гипотезы -чтобы протестировать получение минимального ожидаемого результата в максимально допустимый срок (1-3 месяца), подтверждающего наши первые успехи на пути к поставленным целям проекта.
Определим привлекательность проекта как по центрам ответственности (блокам бизнес-модели), так и в целом + сформируем гипотезы с приоритетами по ним, план шагов под приоритетные гипотезы -чтобы протестировать получение минимального ожидаемого результата в максимально допустимый срок (1-3 месяца), подтверждающего наши первые успехи на пути к поставленным целям проекта.
программа
НАСТРОЙКА ПО
Соберем с ядра команды ожидания по функционалу ПО и дашбордам для удовлетворения смыслов с желаемой целевой аудиторией (инвесторы, команда, клиенты, поставщики, партнеры, конкуренты).
Подготовим к еженедельному управлению через Маржу №1(себестоимость) и Маржу №2 (себестоимость+затраты на привлечение клиентов и сбыт) - по типам клиентов, каналам сбыта и привлечения клиентов, ассортименту, ответственным, территории-регионы, центрам ответственности (человеческим ресурсам) + определим регламент взаимодействия с желаемой целевой аудиторией (инвесторы, команда, клиенты, поставщики, партнеры, конкуренты) по достижениям и инициативам.
Обязательно учтем ценообразование и введем рейтинги Бизнес-Модели через Маржу – по типам клиентов, каналам сбыта и привлечения клиентов, ассортименту, территории-регионы, центрам ответственности (человеческим ресурсам).
Предусмотрим блоки для сбора инициатив для роста, восхищений и рекомендаций от клиентов для нашего роста, рекомендаций центров ответственности к нашему росту. Настроим план и факт реализации инициатив, направленных на рост Маржи и зафиксируем этапы основного бизнес-процесса получения и обработки заказов, роли и систему вознаграждения по ним.
Подготовим к еженедельному управлению через Маржу №1(себестоимость) и Маржу №2 (себестоимость+затраты на привлечение клиентов и сбыт) - по типам клиентов, каналам сбыта и привлечения клиентов, ассортименту, ответственным, территории-регионы, центрам ответственности (человеческим ресурсам) + определим регламент взаимодействия с желаемой целевой аудиторией (инвесторы, команда, клиенты, поставщики, партнеры, конкуренты) по достижениям и инициативам.
Обязательно учтем ценообразование и введем рейтинги Бизнес-Модели через Маржу – по типам клиентов, каналам сбыта и привлечения клиентов, ассортименту, территории-регионы, центрам ответственности (человеческим ресурсам).
Предусмотрим блоки для сбора инициатив для роста, восхищений и рекомендаций от клиентов для нашего роста, рекомендаций центров ответственности к нашему росту. Настроим план и факт реализации инициатив, направленных на рост Маржи и зафиксируем этапы основного бизнес-процесса получения и обработки заказов, роли и систему вознаграждения по ним.
программа
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ С КОМАНДОЙ
- Утвердим Видение пути команды на 1-3 года и усилим его привлекательность.
- Распределим роли в команде для последующей аттестации через спринт-проект.
- Утвердим основной бизнес-процесс получения и обработки заказов, результаты перехода по воронке и новую стимулирующую к быстрому росту систему вознаграждения.
- Составим план для первого спринта по ролям с минимальными ожидаемыми результатами на 4-6 недель
программа
СПРИНТ - ПРОЕКТ
На ежедневной и еженедельной основе будем собирать достижения от команды, восхищения от простоты и удовольствия раскрывать свои таланты, инициативы по росту – для достижения минимальных ожидаемых результатов спринта.
А так же:
А так же:
- Проверим, насколько видна и понятна маржа в разных разрезах бизнес-модели и динамика по ней.
- Сделаем все, чтобы обеспечить получение командой минимальных ожидаемых результатов спринта.
- На еженедельной основе будем собирать восхищения желаемой целевой аудитории от роста команды и инициативы по росту – для достижения минимальных ожидаемых результатов спринта.
- Аттестуем спроектированные роли, сотрудников в них и команду в целом, систему вознаграждения.
программа
ЭДЕМ
На еженедельной основе в онлайн и оффлайн формате:
- делимся достижениями в разных ролях, факторами успеха, инициативами по росту на следующий период
- знакомимся и тестируем новые инструменты по личностному росту и усилению бизнеса
- проектируем, запускаем и развиваем совместные проекты
- получаем в чате ежедневную поддержку по оперативным вопросам
Получайте персональные выгоды, которые выведут Вас и компанию на новый уровень
Хотите узнать, какие выгоды получите именно Вы?
Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас
Сейчас расскажу, по какой схеме мы с вами будем действовать
Этап 6
Разбираем основной бизнес-процесс получения, обработки и выполнения заказов, выявляем трудности, твердости и инициативы по изменениям
Разбираем основной бизнес-процесс получения, обработки и выполнения заказов, выявляем трудности, твердости и инициативы по изменениям
Этап 5
Определяем гипотезы по достижению минимального результата по росту на ближайшее время и по приоритетной - шаги и роли
Определяем гипотезы по достижению минимального результата по росту на ближайшее время и по приоритетной - шаги и роли
Этап 4
Строим финансовую модель для оценки привлекательности проекта и скорости его окупаемости
Строим финансовую модель для оценки привлекательности проекта и скорости его окупаемости
Этап 2
Разбираем бизнес-модель (клиенты, продукты, каналы продвижения и сбыта, команда) и расставляем приоритеты
Разбираем бизнес-модель (клиенты, продукты, каналы продвижения и сбыта, команда) и расставляем приоритеты
Этап 3
Оцениваем, где сейчас находимся, в чем сила и достижения
Оцениваем, где сейчас находимся, в чем сила и достижения
Этап 1
Формируем видение, куда хотим прийти, зачем и минимальный результат по росту на ближайшее время
Формируем видение, куда хотим прийти, зачем и минимальный результат по росту на ближайшее время
Этап 12
Проектируем последующие спринты по росту проекта через влияние на рост маржи
Проектируем последующие спринты по росту проекта через влияние на рост маржи
Этап 11
Составляем бэклог инициатив для последующей приоритезации и реализации как мини-проектов по росту маржи
Составляем бэклог инициатив для последующей приоритезации и реализации как мини-проектов по росту маржи
Этап 10
Проходим первый спринт за 4-6 недель, аттестовав команду и измененный бизнес-процесс
Проходим первый спринт за 4-6 недель, аттестовав команду и измененный бизнес-процесс
Этап 9
Согласовываем регламент ежедневного и еженедельного взаимодействия с командой для сбора достижений, выявления лидеров и инициатив по росту
Согласовываем регламент ежедневного и еженедельного взаимодействия с командой для сбора достижений, выявления лидеров и инициатив по росту
Этап 8
Проводим стратегическую сессию с командой, где формируем единое видение о текущем состоянии и развитии проекта и деталях первого спринта по аттестации через рынок
Проводим стратегическую сессию с командой, где формируем единое видение о текущем состоянии и развитии проекта и деталях первого спринта по аттестации через рынок
Этап 7
Определяем требования к системе учета достижений
Определяем требования к системе учета достижений
География активности нашей работы по городам и регионам
- Москва и МО
- Санкт-Петербург и ЛО
- Екатеринбург
- Красноярск
- Новосибирск
- Тула
- Челябинск
- Нарьян-Мар
- Севастополь
- Смоленск
- Минск
- Женева
- Алматы
- Гуанчжоу
- Майами
ВЫБОР ОСТАЕТСЯ ЗА ВАМИ
Предприниматели в целом любят сложные пути, потому что не знают, как по-другому. И от того, насколько много они уделяют времени своему бизнесу, настолько он хорошо и движется.
Хотите довольствоваться тем, что уже есть и оставить любые попытки увеличить прибыль, а еще продолжать бояться и успокаивать себя, что все и так не плохо?
Или получить стратегию развития компании. Каждый предыдущий этап, ведет Вас к новому. Никаких рисков, только прогрессивный рост и увеличение прибыли уже с первых недель.
Хотите довольствоваться тем, что уже есть и оставить любые попытки увеличить прибыль, а еще продолжать бояться и успокаивать себя, что все и так не плохо?
Или получить стратегию развития компании. Каждый предыдущий этап, ведет Вас к новому. Никаких рисков, только прогрессивный рост и увеличение прибыли уже с первых недель.
Веду отчетность и эти отчеты говорят, что прибыль есть
Ни холодно, ни жарко, меня устраивает все как есть
Все и так работает, я не понимаю, зачем мне перемены
Как и у всех есть большая текучка кадров, и что с того?
Сейчас у всех так дела идут, нужно подождать немного
Компания оцифрована и показывает еженедельную динамику
Собственник вне операционной деятельности и еженедельно сверяет результаты движения к целям
Вознаграждение персонала сбалансировано с их результатами и стимулирует динамику
Очередь из персонала, который хотел бы работать в команде
Поток из инвесторов, которые готовы вложиться или купить компанию
Чтобы в компании выстраивалась очередь из желаемых и только целевых клиентов, то....
Система перестанет работать без моего участия
Рано или поздно, Вам предстоит столкнуться с этим выбором, что скажите, если мы начнем вместе уже сегодня?
Рано или поздно Вам предстоит столкнуться с этим выбором. Что скажете, если мы начнем вместе уже сегодня?
Игорь Гурков
Автор технологии
Давайте обсудим Вашу задачу!
Средняя работа по проекту занимает
от 6 до 10 недель!
от 6 до 10 недель!
Нужен поэтапный
план развития
компании?
Оставить заявку
