+ ПЕРЕМЕНЫ К ЛУЧШЕМУ
Если Вы не получаете того, что хотите, значит что-то не знаете или не то делаете
Оставляйте заявку на сайте и бесплатно скачивайте пример прототипа построения
Бизнес Модели (Размер PDF - 123 Кб.)
+ ПОНЯТНЫЙ ПЛАН
Метрики успеха-аттестации коллектива и переход его к команде
роста компании на основе 15 летнего корпоративного опыта за 8 недель!
Звоните в рабочее время
с 8:00 до 20:00 по МСК
Автор технологии
Игорь Гурков
МОСКВА
Адрес офиса:
Москва-Сити, Пресненская наб., 12
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
Адрес офиса:
Проспект Обуховской Обороны, 86к
Технология
ПОМОГАЕМ РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС
Управление средой для развития и масштабирования талантов и освоения рыночного потенциала
Суетитесь или эффективно управляете трендом скорости роста продуктивности?
Что Вам больше откликается: гиперопека и научения или договоренности и достижения
Сотрудники Вас боятся или боятся подвести?
Если в компании существует необходимость роста и Вы хотите:
Чтобы Ваша компания была оцифрована и показывала еженедельную динамику роста
Быть вне операционный деятельности и еженедельно сверять результаты движения к целям
Стимулировать вознаграждение персонала, исходя из результатов, и увеличивать их динамику
Чтобы каждый из сотрудников стремился проявлять инициативу и активно работать в команде
Создать огромный поток из инвесторов, которые готовы вложиться в развитие или приобрести компанию
Чтобы в компании выстраивалась очередь из желаемых и только целевых клиентов
Оставить заявку
НАЧНИТЕ
ПУТЬ РАЗВИТИЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ ВМЕСТЕ С НАМИ УЖЕ СЕГОДНЯ!
Бесплатная консультация позволит посмотреть, где и как необходимо внести корректировки, какие мероприятия необходимо провести, чтобы получить сценарий роста и усиления компании
Проектируем и внедряем изменения в бизнесах для достижения их желаемого роста
Каждый день мы раскрываем себя, узнаем все самое лучшее и берем новые цели, получаем удовольствие, энергию и восхищения наших желаемых клиентов
Как лебедь, рак и щука чуть не погубили компанию
Когда в компании два собственника, со временем это может принести проблемы. А если их три? А давайте добавим кризис. А если каждый из собственников-лидер и у каждого есть свой план по выходу из кризиса?

Именно, это сулит большие проблемы для бизнеса.
Так и получилось в прошлом году с одним продюсерским центром.

В компании три собственника, один из них инвестор, двое - в операционном управлении в качестве Генерального директора и Директора по производству.

Компания на протяжении нескольких лет находилась в переменчивом состоянии: то взлеты, то падения.

Генеральный директор то делал фокус на продвижение и продажи - появлялись вопросы к выполнению проектов. То переключался на налаживание производства - и проседало получение новых заказов.

Кадровые решения только приводили к значительному расширению команды, при этом планы не выполнялись, выручка почти не менялась, расходы продолжали расти.

Инвестору приходилось в очередной раз расширять объем финансирования проекта. Плюс не отпускали амбиции и появляющиеся возможности и первые заявки с зарубежных рынков - а это уже другие масштабы даже за счет Х5-10 сумм чеков за аналогичные услуги.
Для этого Генеральному директору необходимо было все больше переключаться на иностранное направление.
В итоге нарастала напряженность между двумя управляющими собственниками. У каждого было своё понимание, куда двигаться и кому в какой роли дальше лучше выступать. Всё усугублялось отсутствием структуры распределения ответственности между персоналом и прозрачной системы вознаграждения, стимулирующей к росту бизнеса.

Все делали всё, а собственники занимались «помоганием», периодически заменяя друг друга. Кризис вскрыл проблемы и началась делёжка власти и споры, кто из них главный и почему. Пузырь готов был лопнуть в любой момент.

В июле ко мне обратился инвестор: поделился возникшими трудностями и спросил «Что с этим можно сделать?». Одно из предложений его партнеров было нанять операционного директора. Кстати, похожий путь они уже проходили - результат оказался отрицательным…

После диагностики компании, я порекомендовал попробовать другой путь — усилить технологию и продуктивность команды. Благо все собственники вели себя конструктивно и отреагировали положительно. С таким настроем мы приступили к работе.

Мы вместе поставили цель: обеспечить устойчивый и управляемый минимум Х2 рост продаж к декабрю на базе созданной прозрачной бизнес-модели (продвижение, продажи, продукты, персонал, финансы) и оптимального основного бизнес-процесса создания добавочной стоимости продукта.
01
Кейс
Задачи проекта:
+ Организовать управление и развитие проекта на базе оцифрованной бизнес-модели (в компании уже стоял и как-то использовался 1С-Битрикс 24, поэтому мы взялись за его усиление).
+ Обеспечить еженедельную оценку и анализ динамики показателей проекта и выработку инициатив по их улучшениям.
+ Дойти и поддерживать динамику продаж 5% в неделю.
-04-
-06-
-07-
-10-
-01-
ИТОГ:
Первые ожидаемые результаты были достигнуты досрочно - уже к осени!

Поэтому у собственников был вариант либо и далее двигаться в интенсивном формате, наращивая динамику, либо взять паузу, чтобы самостоятельно закрепить достижения и адаптироваться к внедренной технологии.

Они пошли по второму пути, чтобы позже снова вернуться к совместной работе для обеспечения Х-роста компании.
По итогам 6 недель работы мы получили в августе х2 рост по выручке, также обновив и оптимизировав команду.
Благодаря внедренной технологии обмена достижениями, сотрудники лучше стали понимать свои роли в каждой сделке и делиться достижениями, для роста скорости и вероятности перемещения клиента по воронке, от этапа новой сделки до закрытия ее в успешную.
Персонал подготовлен к переходу на долевую систему вознаграждения с привязкой к его вкладу (в рамках конкретной роли) в рост компании.
-11-
В рамках основного бизнес-процесса создания добавочной стоимости продукта выявлены и более четко распределены роли в привязкой к каждом этапу.
Созданы возможности для ведения управления денежными средствами через сделки, с привязкой к конкретным этапам и контрагентам.
Запущена работа сотрудников по ведению, отслеживанию и оптимизации основного бизнес-процесса через привязку задач прохождения каждого этапа к срокам и ответственным.
Сформирована матрица товаров с кратким описанием, местом каждого в «паровозе товаров», указанием плановой цены, себестоимости, а также ответственных за товар.
В ходе переговоров как с новыми, так и старыми клиентами, начала внедряться технология работы с клиентами:
  • фокусируясь в первую очередь на более ранних продуктах «продуктового паровоза»,
  • проводя идентификации потребностей клиентов с 3+ контактными лицами и на базе этого написание и согласование ТЗ.
Благодаря чему стало удаваться сильнее провести интеграцию с клиентом, улучшилось понимание его потребностей и под них рекомендовались продукты, а не «продавать видеоролики» при первой возможности.
Введены и заполнены в учете на 80% данные показателей, характеризующих еженедельную динамику компании: факт по закрытым сделкам, текущим и перспективным в разрезе выручки, маржи, ответственных за сделки, исполнителей (ответственных за товары), каналов и источников появления клиентов, их рынков и отраслей, направлений деятельности (производство, услуги, торговля), рейтингов и приоритетов, товаров, этапов воронки...
На еженедельной основе внедрено с сотрудниками подведение итогов недели - для выявления лидеров по ролям, факторов успеха и формирования планов по росту на следующую неделю.
-09-
На ежедневной основе введено с сотрудниками подведение итогов дня — для сбора достижений и их драйверов, источников восхищений и инициатив по росту удовольствия.
Проведена серия групповых сессий с тремя собственниками, по итогам которых:
  • сформировано единое видение, сила и приоритеты в отношении бизнес-модели компании
  • описан оптимальный основной бизнес-процесс создания добавочной стоимости продукта, определены результаты перехода и ответственные роли на каждом этапе
  • согласована новая система вознаграждения с привязкой к вкладу в рост компании.
-08-
-05-
-03-
-02-
За это время:
Роддом Талантов или как перестать нанимать новых сотрудников
После наступления февральских событий встали продажи по Б2Б-каналу. При этом по маркетплейсам они продолжали уверенный рост от месяца к месяцу.

При первичной диагностике выяснилось, что для формирования выводов о привлекательности ее бизнес-модели и гипотез по росту - в компании фактически отсутствует или частично доступна информация (по продуктам, регионам, типам и размеру клиентов, среднему чеку, частоте сделок, ассортименту по клиентам, конкурентам по сделкам, кто из сотрудников круче, какие каналы и источники как работают, на каких этапах воронки скапливаются сделки, причинах потери клиентов, причинах потребности клиентов в продукции, маржинальности продуктов, какие инициативы поступают от сотрудников, как они реализовываются и насколько влияют на рост, динамике вознаграждения персонала с привязкой к росту результатов их влияния, конверсии лидов в сделки, какая категория продуктов показывает рост на рынке, скорости введения новой продукции, обратной связи от рынка, количестве остатков на складе, их стоимости, оборачиваемости).
02
Кейс
Результаты в рамках 6-ти недельного спринта в результате:

  • один из сотрудников за 1 месяц получил свой 5-ти месячный доход - при 4-х часовой загрузке в день, да еще и почти все время в удаленном формате .. остальные сотрудники показали рост дохода х2-х3
  • получен рекорд по продажам в несезон
  • сделали х5 рост продаж к минимальным ожиданиям от теста
  • сделали х2 по росту продаж к предыдущему месяцу
  • в итоге инвестором вложен Х млн руб, а за 1 месяц активной фазы проекта получено дополнительной маржинальной прибыли в 2х млн руб.

Доход на вложенный руб. составил 200% за 1 месяц, или 2400% годовых, или 24 руб. на вложенный 1 руб.
Шаги к достижениям:
-02-
В рамках первого проекта по росту бизнеса спроектирована система получения и обработки заказов.
-08-
Под нее подобрана и внедрена автоматизированная система "Мой склад".
-03-
С командой допроектирована данная система в рамках 8-ми часовой страт сессии, где согласовали единое видение по бизнес-модели, основном бизнес-процессу (получения и обработки заказов), сформировали ожидания и требования к первому спринту (целевые сегменты и продукты, минимальные результаты MVP для успешности тестов, гипотезы, вознаграждение, максимальные сроки и бюджет, роли-рабочие места, ответственные).
-04-
Внедрена отчетность, позволяющая видеть динамику по выручке и марже в разрезе каналов, ассортимента, центров ответственности, типов и рейтингов клиентов, средние чеки, восхищения, требования и ожидания от клиентов, этапы воронки по клиентам и заказам, продуктивность персонала и инициативы в разрезах основного бизнес-процесса, вспомогательных бизнес-процессов, уделяемого времени и получаемой выгоды.
-09-
Внедрена отчетность, позволяющая видеть динамику по выручке и марже в разрезе каналов, ассортимента, центров ответственности, типов и рейтингов клиентов.
-05-
В рамках 6-ти недельного спринта по тестированию командного видения обеспечено ежедневное/еженедельное подведение итогов с командой («конкурс красоты» + факторы успеха + инициативы по росту) и еженедельное подведение итогов с клиентом-инвестором (достижения + факторы успеха + инициативы по росту).
-06-
С командой протестирована данная система: рабочее место по получению заказов; рабочие места по обработке заказов (прием и обработка заказа, сборка заказа, упаковка, отгрузка и доставка заказа).
-07-
Запущен и успешно протестирован новый канал получения клиентов.
Сформировано с собственником видение по текущему и целевому состоянию бизнеса, приоритезированы точки приложения усилий и гипотезы роста бизнеса.
-01-
Как мы спроектировали бизнес с нуля и подготовили его к тесту
Как мы для инвестора за 1,5 мес спроектировали новый уникальный образовательный ИТ-проект с эксклюзивным контентом, утвердили и подготовили его к тестированию MVP (минимально ожидаемый результат за максимально допустимый срок).
Заказчик-продуктолог обладал колоссальными возможностями в академической среде по созданию уникального ИТ-проекта. Для этого он обратился к знакомому инвестору из деловой среды для запуска нового бизнес-проекта. Стоял вопрос, кто бы мог все спроектировать, запустить, развить и продать стратегическому инвестору - для этих задач они в свою очередь пригласили меня

В проекте на стороне клиента было 4 человека: инвестор, его заместитель, заказчик (продуктолог) и помощник продуктолога.
От меня как менеджера проекта требовалось:
Этап 1. спроектировать с нуля новый бизнес и защитить перед инвестором,
Этап 2. далее запустить проект сначала в тестирование, а
Этап 3. далее (в случае успеха) в масштабирование и продажу стратегическому инвестору.
03
Кейс
В итоге, все было готово для перехода к тестированию спроектированной бизнес-модели.
К моменту защиты уже началась спец операция, и рынок онлайн образования нырнул сильно вниз …в связи с чем инвестором было принято решение повременить с его запуском до стабилизации ситуации.
Итак, мы в рамках Этапа 1 за 6 недель:
Сложили желаемое видение по проекту на 3 года; спроектировали под него бизнес-модель (продукты, клиенты, каналы продвижения, команда); построили финансовую модель на 1 пользователя и на проект в целом через 3 перспективы развития (MVP продукта, MVP системы, масштабирование и привлечение стратегического инвестора).
Шаг №1
Шаг №3
Определили для тестирования целевые сегменты и продукты, минимальные результаты (MVP) для успешности тестов, гипотезы, максимальные сроки и бюджет. При этом тестирование MVP продукта мы составили из 8 последовательных этапов-результатов, каждый со своими сроками, командой, ресурсами и бюджетом.

Само проведение тестирование мы проработали в нескольких сценариях (включая экономичный вариант) - в зависимости от привлекаемых команд, ресурсов, а также временных и финансовых ожиданий.
Определили целесообразность разработки собственной ИТ-платформы, использования или покупки имеющейся на рынке.
Шаг №2
Шаг №4
Защитили у инвестора бизнес-модель и финансовую модель, целесообразность разработки собственной ИТ- платформы, целевые сегменты и продукты, минимальные результаты (MVP) для успешности тестов, гипотезы, максимальные сроки и бюджет.
Почему работа с действующей командой лучше, чем новая кровь
Компания занимается инжиниринговыми услугами.
В начале февраля ко мне обратился собственник с задачей создать новый отдел продаж и подобрать в него сотрудников. У него к этому времени резко в несколько раз вырос поток лидов — в текущем составе они их не успевали переваривать.
04
Кейс
В течение 2 недель мы готовили техническое задание, где прописали все договорённости и конечный результат, и мы начали работу:
Первый шаг
По итогам апреля:
Этапы воронки и условия перехода по каждому этапу
Проектирование основного бизнес-процесса добавленной стоимости продукта. От получения и обработки заявок до заключения договоров и выполнения работ по ним, расписав для каждого этапа воронки результаты, функции, роли, трудности и инициативы к ним, сроки.
-01-
Силами команды протестировали новую спроектированную систему в Битрикс-24:
Начали даже просить маркетологов сбавить ритм, а все равно заметная часть лидов прогорала из-за низкой скорости их обработки и подготовки коммерческих предложений.

Сделав оценку текущей ситуации, я предложил мой привычный подход к проектированию.
Второй шаг
Следующим шагом обновили существующую воронку в Битрикс-24, за одно по ходу оптимизировав и отказавшись от отдельной воронки лидов, которая была избыточной на текущем витке развития компании.
Третий шаг
Настроили отчетность, чтобы видеть еженедельную динамику по компании: факт по закрытым сделкам, текущим и перспективным в разрезе выручки ответственных за сделки, исполнителей (ответственных за товары), каналы и источники появления клиентов, их рынков и отраслей, объектов, рейтингов и приоритетов продуктов, причин обращений и потерь клиентов, этапов воронки.

Это позволяло регулярно делать оценку и анализ, выявлять силу и давать инициативы по ее масштабированию
Эврика! Клиент увидел, что ему сейчас не нужны новые люди. В компании уже есть минимум 3 продавца, которые успешно с этой задачей могут справляться
Теперь все было готово, чтобы идти и тестировать командой новые спроектированные рабочие места, механизм распределения ответственности и взаимодействия между ними. Усиливать текущую команду часто эффективнее, чем подбирать, отбирать, адаптировать, обучать, аттестовывать и развивать новых сотрудников. На старте изменений свежая кровь чаще источник стресса, а не роста!

К этому времени как раз мы перешагнули известные февральские события и при данных обстоятельствах пошли запускать новый спринт. С середины марта запустили спринт по росту продаж.
-02-
Свойства по сделкам (даты начала и закрытия, каналы и источники появления клиентов, их рынки и отрасли, объектов, рейтинги и приоритеты, продукты, причины обращений и потерь клиентов, задачи для перевода сделок на последующие этапы и др.)
-03-
Распределение ролей между участниками
Показали рост продаж в 1,5 раза и пришли к тому, что для дальнейшего роста продаж необходимо глубже разобраться в клиентах (типы клиентов и их более аргументированное рейтингование и приоритизация по стратегической важности и и частотности получения заказов; причины потребности в нас - почему не могут не покупать; роли и их приоритеты в группах принятия решений у клиентов).
В этот период по текущим лидгенщикам пошла серьёзная просадка - они уже не могли обеспечить приток новых клиентов на прежнем уровне… и нужно было срочно что-то решать и восстанавливать поток лидов
Сдав спринт по росту продаж, в мае перешли к следующему 2-х месячному спринту по росту лидов
Для усиления работы по получаемым лидам:
Разработали и внедрили новую систему вознаграждения для ответственных за получение и обработку заказов

Тестово с одним из сотрудников поработали глубже и создали индивидуальное ТЗ на его рост
Далее нами было рекомендовано инвестору-собственнику для дальнейшего роста выручки и маржи не наращивать работу по лидгену (это все равно получалось как из пушки по воробьям) - сначала глубже разобраться и протестировать свое знание клиентов (типы клиентов и их более аргументированное рейтингование и приоритезацию по стратегической важности и и частотности получения от них заказов; причины потребности в нас - почему не могут не покупать; роли и их приоритеты в группах принятия решений у клиентов).

И только после тестирования делать более адресные УТП и продвижение по наиболее привлекательным типам клиентов и ролям в них. -также в параллель запустить работу по расширению ассортимента и выстраиванию продуктового паровоза, чтобы быстрее интегрироваться с клиентами на более мелких сделках и далее по цепочке проводить клиента к более стратегически значимым продуктам (для этого уже были готовы для теста первые новые продукты).
Однако сам инвестор-собственник, увидя динамику по лидам, успокоился от стресса выживания и начал жаловаться, что ему надо наращивать производственную команду для переваривания новых объемов … и решил не запускать пока новые спринт по росту понимания клиентов и выстраивания продаж под разные клиентские клиентские сегменты. Плюс собственник частично вернулся к старой модели управления через «командование», а не «развитие Талантов и их динамику в рамках занимаемых ролей»

Поэтому мы договорились на время дать ему возможность позаниматься развитием проекта самостоятельно.

При этом:
  • Инерционно компания смогла добежать до нового рекорда по выручке по итогам августа, превысив предыдущий рекорд апреля в 1,5 раза и выйдя на Х2 по отношению к показателям февраля-марта
  • Сотрудник, с кем было сложено индивидуальное ТЗ на его рост, по итогам августа сделал Х5 рост своего месячного дохода по отношению к апрелю.

В сентябре стало видно, что снова началась просадка … и мы опять вернулись к переговорам по проектированию и запуску дальнейшего роста проекта.
Ввели с командой:
Отчетность на базе заполненных анкет для выявления и раскрытия силы сотрудников, их фокуса внимания, факторов их успеха и инициатив по росту их продуктивности
-03-
Ежедневное заполнение анкет продуктивности каждого с указанием событий (трудности, достижения, инициативы по росту) и привязкой к ним драйверов-факторов успеха, ролей, бизнес-процессов, этапов воронки и потраченного времени
-02-
Ежедневное и еженедельное подведение итогов: трудности, достижения, инициативы по росту
-01-
Подтянули продуктивность текущих поставщиков, перебрав с ними серию гипотез и сдвинув их фокус на канал, где пошел рост их вклада

Для разных каналов подобрали, отобрали, сложили ТЗ и MVP (минимально ожидаемые результаты в максимально допустимый срок) и аттестовали из сотни новых поставщиков еще несколько, которые показали рост по своим каналам
Для этого:
Сделали Х2 по лидам и вернули их обратно на прежний февральский уровень, когда все только начиналась
В результате по итогам июня:
Что Вы получите, работая со мной?
Выстраиваем и развиваем взаимодействие в команде по: выявлению и масштабированию Силы и Удовольствий. Переводим достижения в причины роста маржи и Развития Талантов. Выявляем возможности и последовательно их осваиваем и Монетизируем.
02.
Выбирая нас, получаете в помощь без выходных и перерывов на обед целую команду из специалистов с компетенциями во всех 7 бизнес-процессах (продвижение, продажи, продукт, финансы, персонал, стандартизация и автоматизация, технология)
03.
01.
Мой подход от возможного к действительному и от действительного к возможному. Договариваемся с Коллективом и создаем-развиваем команду Лидеров рынка. Упрощаем технологию работы и оптимизируем рабочие места, наполняем их смыслами и желанным вознаграждением.
Автор технологии
Игорь Гурков
Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас
ХОТИТЕ, найдем 5+ точек силы и роста, которые повлияют на ваш бизнес?
Игорь Гурков
Интерим-менеджер, создатель проекта «Технология роста»
В моем портфолио более 300 проектов по диагностике бизнес-процессов и 30 проектов внедрения изменений в бизнес-модель. Я постоянно нахожусь в поиске Талантов и проектов, на которые хочется потратить свою жизнь.
Параллельно еще с института кредитовал и инвестировал в проекты в области дошкольного образования и развлечений, фитнес-индустрии, оптовой и розничной торговли и др.
Корпоративного управления в банках и IT-компаниях
15
лет
С 2018 г в проектах для компаний малого и среднего бизнеса выступаю как Интерим-менеджер:
2. Далее:
-внедряю изменения в Бизнес-модели и Команды,
-тестирую гипотезы и развиваю через серию из 4-6-ти недельных спринтов для обеспечения х10 роста бизнеса
1. Сначала
-анализирую Бизнес-модели и Команды
-проектирую изменения,
-выстраиваю серию из инвестиционных раундов для обеспечения х10 роста бизнеса
Ко мне обращаются инвесторы-собственники (директоры, финансисты и кадровики, а так же коммерческие директоры), когда нужно:
Получить значительный рост
х2 х5 х10
Оценить инвест привлекательность проекта и найти инвестора
Определить необходимые действия по развитию
Построить бизнес-модель или усилить её
Увеличить продуктивность команды
Обо мне в разных источниках:
Авторские программы успешного роста
Оставьте заявку на бесплатную он-лайн встречу по сложению видения и сразу получите в подарок 10 инструментов Технологии Роста с пошаговым проектированием и внедрением изменений в компании.
Минимальный рост компании
200%
Часов продуктивной совместной работы
>600
Человек
в команде
10
Выявление и сбор достижений и инициатив
На ежедневной и еженедельной основе будем собирать достижения от команды, восхищения (от простоты и удовольствия раскрывать свои таланты) и инициативы по росту – для достижения минимальных ожидаемых результатов спринта
Программа
Спринт-проект
Закрытый клуб
У нас есть профессиональное закрытое сообщество, в котором вы сможете получить информацию для решения своих задач
Программа
Эдем
Проводим он-лайн и оффлайн мероприятия:
- Карта целей (видение) на 1 год по проектам
- Карта целей (видение) на 1 год по бизнес-модели
- Маржа как навигатор роста
- Защита проекта у инвестора ...
Программа
Мастер-Класс
Перевод бизнес-модели в финансовую модель
Оценим фактические данные бизнес-модели (продукты, клиенты, каналы привлечения и команда) в сделках,а так же сформируем гипотезы с приоритетами по ним, план шагов - чтобы протестировать получение минимального ожидаемого результата в максимально допустимый срок ...
Программа
Финансовая модель
Видение заказчика
Совместно определим, какой «дом» строим и насколько это значимый проект для Вас. Детализируем бизнес-модель в части продуктов, клиентов, каналов привлечения ...
Программа
Бизнес модель
Программное обеспечение ERP/CRM
Соберем с ядра команды ожидания по функционалу ПО и дашбордам для удовлетворения смыслов с желаемой целевой аудиторией ...
Программа
Настройка ПО
Видение команды
Получим видение каждого из членов ядра команды, детализируем их видение по бизнес-модели. В каждом блоке бизнес-модели расставим приоритеты по простоте роста и важности и укажем текущую твердость ...
Программа
Генерация и отбор идей с командой
Подготовка к запуску спринт-проекта
Утвердим Видение пути команды на 1-3 года и усилим его привлекательность, + распределим роли в команде для последующей аттестации через спринт-проект. Утвердим основной бизнес-процесс получения и обработки заказов, результатов перехода по воронке ...
Программа
Стратегическая сессия с командой
Получайте персональные выгоды, которые выведут Вас и компанию на новый уровень
Хотите узнать, какие выгоды получите именно Вы?
Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас
Сейчас расскажу, по какой схеме мы с вами будем действовать
Этап 6
Разбираем основной бизнес-процесс получения, обработки и выполнения заказов, выявляем трудности, твердости и инициативы по изменениям
Этап 5
Определяем гипотезы по достижению минимального результата по росту на ближайшее время и по приоритетной - шаги и роли
Этап 4
Строим финансовую модель для оценки привлекательности проекта и скорости его окупаемости
Этап 2
Разбираем бизнес-модель (клиенты, продукты, каналы продвижения и сбыта, команда) и расставляем приоритеты
Этап 3
Оцениваем, где сейчас находимся, в чем сила и достижения
Этап 1
Формируем видение, куда хотим прийти, зачем и минимальный результат по росту на ближайшее время
Этап 12
Проектируем последующие спринты по росту проекта через влияние на рост маржи
Этап 11
Составляем бэклог инициатив для последующей приоритезации и реализации как мини-проектов по росту маржи
Этап 10
Проходим первый спринт за 4-6 недель, аттестовав команду и измененный бизнес-процесс
Этап 9
Согласовываем регламент ежедневного и еженедельного взаимодействия с командой для сбора достижений, выявления лидеров и инициатив по росту
Этап 8
Проводим стратегическую сессию с командой, где формируем единое видение о текущем состоянии и развитии проекта и деталях первого спринта по аттестации через рынок
Этап 7
Определяем требования к системе учета достижений
География активности нашей работы по городам и регионам
  • Москва и МО
  • Санкт-Петербург и ЛО
  • Екатеринбург
  • Красноярск
  • Новосибирск
  • Тула
  • Челябинск
  • Нарьян-Мар
  • Севастополь
  • Смоленск
  • Минск
  • Женева
  • Алматы
  • Гуанчжоу
  • Майами
Немного видео информации
Предлагаю Вашему вниманию коротенькие ролики о самом важном и интересном
ВЫБОР ОСТАЕТСЯ ЗА ВАМИ
Предприниматели в целом любят сложные пути, потому что не знают, как по-другому. И от того, насколько много они уделяют времени своему бизнесу, настолько он хорошо и движется.
Хотите довольствоваться тем, что уже есть и оставить любые попытки увеличить прибыль, а еще продолжать бояться и успокаивать себя, что все и так не плохо?
Или получить стратегию развития компании. Каждый предыдущий этап, ведет Вас к новому. Никаких рисков, только прогрессивный рост и увеличение прибыли уже с первых недель.
Веду отчетность и эти отчеты говорят, что прибыль есть
Ни холодно, ни жарко, меня устраивает все как есть